Følg vår blogg!

har din virksomhet En Kultur for endring?

av Martine Austad Langberg, i AS3 Transition

Norske virksomheter opplever i dag et betydelig endringstrykk. Endringene skal skje raskere, hyppigere, mer omveltende og med færre ressurser. Ofte kan både ledere og medarbeidere oppleve at den forrige endringsprosessen ikke engang har landet før den neste blir annonsert. Mange takler dette presset dårlig og lammes av endringstrøtthet.

Samtidig vokser det frem nye, mer innovative organisasjoner som lever godt med endringer og som gjerne ser muligheter der andre ser problemer. Erfaringer fra suksessbedrifter som Netflix, Apple og Google tyder på at det ikke lenger handler om å tilpasse seg ytre krav, men om å skape dem – helst i går. Det interessante spørsmålet blir da: Hva kjennetegner morgendagens vinnere? Det kan være fristende å besvare dette med godt synlige kjennetegn som struktur, rammebetingelser og økonomi. Jeg tror imidlertid at nøkkelen til endringsdyktighet ligger i organisasjonenes indre liv, nemlig i kulturen.

Kulturen er organisasjonens «personlighet»

Organisasjonskulturen til en virksomhet kan sammenlignes med personligheten til et menneske. For å bli ordentlig kjent med en person må vi være nysgjerrige og åpne for å endre oppfatningene våre, kanskje flere ganger, før vi får et noenlunde helhetlig bilde av hvem vedkommende er. På samme måte er det med organisasjoner. Vårt første møte med en organisasjons lokaler, interiør og kleskode gir oss et umiddelbart inntrykk av hva som kjennetegner organisasjonen. For å få tilgang til organisasjoners «personlighet», altså organisasjonskulturen, må man imidlertid stille spørsmål til dens historie, erfaringer, suksesshistorier og feilgrep. Først da vil man få tilgang til hvilke tankesett og atferdsmønstre som gjelder i organisasjonen, og som mer eller mindre ubevisst påvirker endringskapasiteten.

Kulturer som fremmer og hemmer endringskapasitet

De fleste vil være enige i at personligheten til et menneske er betydningsfull for hvordan personen går frem for å nå sine mål. Langt færre er bevisst på at det samme gjelder for organisasjoner som skal endre seg.

På individnivå blir personlighetstrekket «åpenhet for nye ideer» fremhevet som det mest sentrale når det kommer til endringsvillighet. På organisasjonsnivå snakker vi om organisasjonsmedlemmenes kollektive evne til å lære som en viktig forutsetning for å drive frem nye ideer, vaner og resultater. Dette betyr at organisasjoner er helt avhengige av å ha en god læringskultur dersom de skal lykkes med ambisjonen om å bli mer endringsdyktig. Motsatt vil organisasjoner med en svakere læringskultur ha et dårligere utgangspunkt for å oppnå målene sine. Sammenhengen er illustrert i figuren under:

Lederutvikling
Modell som beskriver kultur for endring

Hva kjennetegner en god læringskultur i praksis?

Organisasjonslæring har lenge vært et kjent fenomen, men det er først i de senere årene at man har klart å konkretisere teoriene til å bli relativt håndgripelige og praktisk anvendbare. Jeg vil spesielt trekke frem arbeidet til organisasjonsforskerne Garvin, Edmondsen & Gino (2008). De fremhever følgende tre byggesteiner som nødvendige for å oppnå en sterkere læringskultur:  

  1. Et støttende læringsklima der de ansatte opplever å bli tatt på alvor når de tar opp vanskelige temaer.
  1. Konkrete læringsprosesser og arenaer for kunnskapsdeling, refleksjon og eksperimentering.
  1. Ledere som er bevisst sin rolle som organisasjonens viktigste kulturbærere og har innsett at det de gjør er minst like viktig som det de sier.

Til forskjell fra de fleste tidligere teorier om organisasjonslæring er disse byggesteinene faktisk mulig å konkretisere, blant annet gjennom å se på atferdsmønstre, vaner, rutiner og prioriteringer. Dermed kan virksomheten måle sin egen utvikling og sammenligne seg med andre gjennom benchmarking.

Videre har Gino og Staats (2015) samlet de viktigste kulturkjennetegnene som virker hindrende på læring og endring i organisasjoner. Her er noen eksempler:

  1. Frykt for å feile. Fra barndommen har de fleste mennesker lært at det å innrømme en feil medfører skyld, straff og følelsesmessig ubehag. Organisasjoner som ønsker å lære av sine feil må derfor jobbe aktivt med å endre tankesett som sannsynligvis stikker dypt, både hos enkeltmennesker og i organisasjonskulturen.  
  1. Organisasjonen som har blitt «for høy på pæra». Personer som ser på seg selv som medfødt intelligente er mindre læringsvillige enn de som stadig fokuserer på å utvikle seg. Det samme gjelder for organisasjoner. De som lykkes best er de som hele tiden søker nye utfordringer og læringsmuligheter.
  1. Større fokus på fortid enn fremtid. Dette gjelder spesielt for rekruttering. De mest lærevillige organisasjonene legger mer vekt på potensiale (nysgjerrighet, innsikt, engasjement og besluttsomhet) enn erfaring når de ansetter folk.
  1. Selvbeskyttelse. Tar organisasjonen ansvar for egne nederlag eller er det vanlig å skylde på noe annet? Flere studier viser at organisasjoner som innrømmer feil presterer betydelig bedre på sikt enn de som skylder på ytre forhold.

Har din virksomhet en kultur for endring?

Dersom svaret er et ubetinget «ja» mener jeg det er grunn til bekymring. Organisasjoner med en god læringskultur er aldri fornøyde. De vil alltid strebe etter å forstå litt mer. Utfordre etablerte sannheter. Stille spørsmål til hvorfor, hva og hvordan. Søke innsikt. Forstå at det å lære kan gjøre vondt. Skikkelig vondt. Men de fortsetter likevel.

Har din virksomhet en kultur for endring?

slik jobber vi med endringsledelse
Frokostseminar hos AS3 Transition
lær mer om

Endringsprosesser

Meld deg på våre frokostsemianrer

oversikt over frokostseminarer
Nyhetsbrev

Vi deler så mye vi kan av egen kompetanse