av Martine Austad Langberg og Einar Wergeland-Jenssen
Verden endrer seg raskere enn din organisasjon
- og hva du kan gjøre med det.
2018 er godt i gang, og det spekuleres i hva som vil prege nyhetsbildet det kommende året. Temaet for NHOs årskonferanse, Remix, var omstilling i arbeidslivet. Den teknologiske utviklingen raser fram. Vi hører om at både land og organisasjoner kan bli stående igjen på perrongen når toget går. Vi er vitne til en verden i rask endring og et arbeidsliv i betydelig omstilling. Noen kaller det krise – andre ser muligheter. Lederutfordringen i dette er å få medarbeidere til å forstå hvordan vi kan omstille oss til å mestre den tiden vi lever i. Politikere og partene i arbeidslivet kan tilrettelegge, men hver enkelt organisasjon kan gjøre mye mer dersom de våger å utfordre seg selv på egne vaner og tankesett.
I en så omskiftelig verden åpner og lukker mulighetsvinduene seg raskere enn noen gang. 2018 er spådd til å bli året der survival of the fittest er ensbetydende med survival of the fastest. Å være rask er nødvendig for å utnytte mulighetene som følger med endring. Mange organisasjoner opplever at de ikke mestrer tempoet som kreves. På den ene side må de drifte dagens oppgaver på en kostnadseffektiv måte og kapitalisere på dette. På den annen side må de tilrettelegge for å tenke nytt og oppdage nye muligheter - en meget krevende øvelse for de fleste organisasjoner fordi drift og nytenkning ofte krever motstridende egenskaper.
Hva gjør de beste bedriftene i dag som gir resultater i morgen?
Mange forskere og praktikere mener at vi trenger ny kompetanse for å forstå endringskoden. Vi tror imidlertid at kombinasjonen av flere velutprøvde perspektiver kan føre oss nærmere nøkkelen til økt omstillingshastighet. Det er spesielt tre perspektiver vi mener det fruktbart å jobbe med: Struktur-, læringskultur- og ledelsesperspektivet på endring. Samtlige av perspektivene handler om å utfordre egne tankesett på en måte som forsterker organisasjoners endrings- og konkurransedyktighet.
- Struktur
John Kotter (2012; 2014) har studert den øverste prosenten av organisasjoner som har gjort ekstraordinær suksess. Målet var å finne ut hva som kjennetegner de som lykkes best. Svaret han fant var en ny måte å tenke organisasjon på. Samtidig er det både enkelt og logisk, ettersom svaret finnes i enhver organisasjons historiebok. Nøkkelen ligger nemlig ikke i å finne på noe nytt, men i å spole tilbake(!)
De fleste organisasjoner har på et gitt tidspunkt startet som en fremoverlent gründerbedrift, ofte med rask suksess fordi de ser muligheter etablerte virksomheter ikke har sett eller ser verdien i. I sin tidlige fase likner disse organisasjonene nettverk, ofte motivert av dugnadsånd og idérealisering. Etter hvert som denne type organisasjoner gjør suksess, glir de sakte men sikkert over i en hierarkisk modell for organisering. Klassiske hierarkier er effektive når det gjelder å drifte dagens oppgaver effektivt gjennom definerte prosesser, planverk, budsjetter m.m. Prisen er som oftest at nytenkning og innovasjonsevne blir skadelidende, og man oppdager at «verden endrer seg raskere enn organisasjonen». I 2018 vil flere norske organisasjoner se dette i hvitøyet.
Kotters arbeid har vist oss at det er mulig å skape organisasjonsmodeller som gjør oss i stand til å mestre begge deler samtidig. Det innebærer å opprettholde hierarkiet samtidig som man utvikler nettverk for nytenkning. Her er det ikke snakk om å opprette små prosjektgrupper på siden av hierarkiet, men å gjennomgående gi ansvaret for utviklingsarbeid til nettverk bestående av ildsjeler fra hele organisasjonen. Resultatet blir en parallell organisasjon der hierarkiets effektivitet og nettverkets innovasjonsevne fungerer side om side, uten at det ene trenger å forstyrre eller senke tempo for det andre.
- Læringskultur
Flere studier (Garvin, 2008; Gino, 2015) viser at en organisasjons læringskultur, altså organisasjonsmedlemmenes kollektive evne til å lære, er en viktig forutsetning for å drive frem nye ideer, vaner og resultater. Organisasjonslæring har lenge vært et kjent fenomen, men først nylig har man lykkes i å konkretisere teoriene til å bli relativt håndgripelige og praktisk anvendbare. Harvard-forskeren Garvin og hans medarbeidere (2008) var blant de tidligste til å definere læringskultur inn i følgende kjerneområder:
- Et støttende læringsmiljø, der de ansatte opplever høy grad av psykologisk trygghet og blir tatt på alvor når de tar opp vanskelige temaer – uten frykt for represalier.
- Konkrete læringsprosesser og arenaer for kunnskapsdeling, refleksjon og eksperimentering.
- Ledere som er bevisst sin rolle som organisasjonens viktigste kulturbærere og har innsett at det de gjør er minst like viktig som det de sier.
De siste årene har det blitt utviklet praktiske verktøy som gjør det mulig for virksomheter å måle sin egen utvikling og sammenligne seg med andre gjennom benchmarking.
- Tydelig ledelse
Ledelse er ensbetydende med å lede mennesker mot noe nytt. Det er noe kvalitativt annet enn å drifte noe eksisterende. Fremtidens arbeidsliv krever ledere som har psykologisk innsikt og som anvender sin innsikt i praktisk lederutøvelse. Jobbendringer som oppleves som betydningsfulle setter oss i en psykologisk overgangsfase for en periode. Slike overganger -transisjoner - er uttrykk for psykologiske tilvenningsprosesser som settes i gang når individer og grupper beveger seg fra en tilstand til en annen. Man må tåle at produktiviteten går midlertidig ned på grunn av at medarbeiderne fokuserer på andre ting enn det som er verdiskapende - for å gjenvinne stabilitet. Samtidig kan tydelige ledere påvirke hvor mye produktiviteten svekkes ved å være tett på medarbeideres perspektiv i endringsarbeidet. Tydelige ledere kan også påvirke hastigheten på medarbeideres transisjon gjennom å være opptatt av deres perspektiv og finne den riktige balansen mellom å støtte og utfordre den enkelte. Transisjonsledelse – det å lede mennesker gjennom sin mentale omstilling – blir den nye hverdagsledelsen.
Hva gjør vi for å lykkes?
I Norge har vi gode forutsetninger for å lykkes. Vi har medarbeidere som tar ansvar og som genuint engasjerer seg i jobbene sine. Vi har flatere maktstrukturer som gjør veien fra hierarki til nettverk kortere. Verdier som åpenhet og tillit står sterkt i vår kultur. Likevel har de gode tidene medført at vi ikke har vært nødt til å ta grep. Da er det oftere enklere å la være. Den luksusen kan vi ikke lenger unne oss i 2018. Fremtidens viktigste suksesskriterier omhandler den enkelte organisasjons evne til å utfordre egne kulturer, vaner og tankemønstre. De som våger å utfordre selve grunnmuren i organisasjonene har alt å vinne på det. Resten må finne seg i å bli stående igjen på perrongen når toget går.
Artikkelforfattere:
Einar Wergeland-Jenssen - organisasjonspsykolog og administrerende direktør i AS3 Norge
Martine Austad Langberg - Coach
Flere spennende webinarer