Følg vår blogg!

Et UTFORDRENDE SPØRSMÅL å møte Hvordan håndtere bekymring i organisasjonen?

- Av Einar Wergeland-Jenssen, organisasjonspsykolog og administrerende direktør i AS3 Transition Norge AS

I skrivende stund er vi inne i den andre uken med hjemmekontor og full nedstengning av barnehager, skoler og universiteter i et forsøk på å hindre spredningen av Corona-viruset. Regjeringen har nylig utvidet smittevernstiltakene til over påske. Etter dette er det uvisst hva som skjer. Situasjonen endret seg svært raskt og plutselig sto vi i en totalt ny situasjon. Tiltakene som er iverksatt er de mest inngripende her til lands i fredstid. Arbeidsledigheten er allerede den høyeste siden krigen.

Å være leder i en slik situasjon er krevende. Absolutt alle er berørt – privatpersoner som bedrifter. Vi er selv bekymret, og skal samtidig håndtere medarbeideres bekymringer. Mange er bekymret for våre nærmeste, for selv å bli syk, for jobben, økonomien og for hva slags situasjon vi vil få når dette er over.

Bekymring er en naturlig reaksjon i en unormal situasjon, og det kan faktisk være sunt i den grad det bidrar til konstruktiv problemløsning. Det er først når bekymringen tar overhånd at det er ødeleggende for problemløsning, kreativitet og fokus – akkurat det vi trenger for å håndtere situasjonen på best mulig måte som organisasjon. Derfor må vi som ledere ha et bevisst forhold til hvordan vi håndtere egne og andres bekymringer. Din ledelse er av stor betydning for hvordan medarbeidere forholder seg til sine bekymringer. Gjennom ditt lederskap kan du du bidra til at det blir lettere for den enkelte å fokusere på problemløsning og på det vi kan gjøre noe med.

Hvordan virker bekymring på oss?

Ting vi bekymrer oss for virker ofte som en magnet på oppmerksomheten vår. Det blir litt som «ikke tenk på en rosa elefant». I det øyeblikket du sier det til deg selv – ser du for deg en rosa elefant. For mye bekymring over tid, skaper negativt stress, stjeler oppmerksomhet og energi, og i verste fall kan det føre til utmattelse og apati.

De første dagene etter at de drastiske smittevernstiltakene ble iverksatt, var jeg nok ikke alene om å våkne grytidlig og oppleve at hodet umiddelbart begynte å jobbe. Det hjalp ikke. For lite søvn, for mye jobbing. Vi vet alle hvordan det kan ende dersom man ikke bryter et slikt mønster.

Bekymring i seg selv er ikke nyttig så sant den ikke sporer oss over mot problemløsning. Det er heller ikke nyttig å bruke mye mental energi på forhold som er fullstendig utenfor vår kontroll. Først da jeg kom i gang med målrettet problemløsning kom jeg inn på et konstruktivt spor.

Helt ubevisst har vi mennesker en tendens til å tenke at det å bekymre seg er en god strategi for å unngå det vi bekymrer oss for. En slik tilnærming til bekymring er lite konstruktiv og fører sjeldent til gode løsninger på bekymringen. Hvis du eksempelvis er redd for å bli smittet av corona-viruset hjelper det lite å konstant gruble over at du faktisk kan bli smittet. Det stjeler energi og fokus og vi blir ikke kreative av å være redde. Det er mer problemløsende - å vaske hendene og holde avstand som vi etter hvert har blitt gode til. Hvis du er bekymret for at kundene dine vil nedprioritere kjøp av deres tjenester de nærmeste månedene, hjelper det lite bare å tenke på det. Da er sannsynligheten for at nettopp det vil skje, større enn dersom du iverksetter en mer problemløsende tilnærming.  Problemløsning ville være å lage ulike scenarier, komme i dialog med alle viktige kunder for å finne ut av situasjonen og sikre at de kjenner til hva og hvordan dere kan hjelpe dem i den nye situasjonen. Lederutfordringen er å finne en god balanse mellom å åpne opp for bekymringene og samtidig rette fokus over mot konstruktiv problemløsning. Det er litt som å drive risikostyring – vi kartlegger først alt som kan gå galt og deretter iverksetter vi tiltak for å unngå det.

Hva du kan gjøre som leder?

1. Skap bekymringsluker

Ved å være åpen om din egen bekymring, blir det lettere for å andre å dele sine. Du går foran som rollemodell og viser gjennom dine handlinger at det er helt ok, til og med ønskelig, å snakke om hva som bekymrer oss. Når vi deler blir det litt lettere å være bekymret og det er også samtidig viktig at vi sporer samtalene over på hva vi kan gjøre noe med og hva vi ikke bør bruke energi på fordi vi ikke kan gjøre noe med det. Dette kan du gjerne gjøre som en del av agendaen på for eksempel et digitalt møte med teamet ditt. Absolutt ikke hver dag, men av og til. Vi skal ikke snakke bekymringene i hjel. Problemet pleier ikke å være det, men heller at det ikke får noen plass fordi vi kun fokuserer på oppgaver. Prinsippet i lederskapet er å skape «luker» hvor bekymring kan komme til uttrykk for så å lukke luken og fokusere på det vi kan gjøre noe med. Slik gjør vi det som mange går og tenker på snakkbart. Vi føler oss sterkere når vi deler og står sammen om noe, og det blir enklere å skape fokus på viktig problemløsning som til syvende og sist er det organisasjonen trenger.

2. Vær tett på

Når alle sitter hver for seg over tid kan fellesskapet og motivasjonen svekkes. Fellesskap er buffer mot bekymring.  En forventet utvikling vil være at dette er bra tilstede den første perioden, men at det kan avta når situasjonen vedvarer.  Enkelte vil kunne føle seg frakoblet og få problemer med å opprettholde fokus og eget engasjement. Da blir det fort mer plass til bekymring. Jeg har allerede snakket med personer som begynner å bli luta lei hjemmekontor. Som leder kan du kompensere for dette ved å være tett på. Tett på kan du være ved for eksempel å ha innsjekk møter digitalt hver morgen med hele teamet. Snakk om felles fokus og en runde på hva hver enkelt skal fokusere på denne dagen for best mulig å bidra til teamets felles prioriteringer. Om ønskelig kan dere ta et utsjekksmøte mot slutten av dagen, men pass på den hårfine balansegangen så det ikke oppleves som kontroll. Hensikten med slike rutiner skal være hjelp til å fokusere og til å jobbe godt sammen og det som er viktig å prioritere.

Tett på kan du også være ved å ta en personlig telefon/skype samtale med hver enkelt. Mange vil sette pris på det. Fordelen er at du kommer tettere på den enkeltes perspektiv på situasjonen – hva hver enkelt tenker og føler om det som skjer. Det gir deg bedre styringsinformasjon for å lede den enkelte medarbeider. Ikke alle ønsker dette, men gi dem muligheten. Når du viser interesse og at du bryr deg bidrar du til trygghet. Du får muligheten til å oppklare misforståelser og å «skreddersy» informasjon til den enkelte. Gull verd.

3. Informer hyppig og forutsigbart

Dette punktet handler om det alle vet, men ikke nødvendigvis får til. Ikke undervurder dette punktet. Vi vet at hyppig og forutsigbar informasjon er viktig og at det kan kompensere en del for den usikkerhet som medarbeidere kan oppleve i en ny situasjon. Sørg derfor for at dere er enige om hvor og når dere skal informere om hvilken type informasjon og at alle er kjent med informasjonsrutinene. Enkelte bedrifter har i dag flere mulige kanaler for informasjon. Bli enige om hvilke dere bruker til hva.

4. Bidra til optimisme der det er mulig

Det er lettere sagt enn gjort tenker du kanskje? Vi har permittert mange medarbeidere og du snakker om optimisme. Forståelig. Likevel - vi registrerer fortiden en fantastisk lagånd hos mange organisasjoner. De kaster seg rundt og gjør gamle ting på nye måter og helt nye ting. Det blir resultater av det. Sørg for at alle får det med seg – at de ser hva som skjer, hva som virker og hvordan det bringer dere fremover i en krevende situasjon. Inkluder informasjon om «small wins» i informasjonen til alle. Det er som flybensin for optimismen og engasjementet.

Du gjør en viktig jobb.

Lykke til!

Ta kontakt med oss

Vi tar gjerne et uforpliktende møte med deg om HR-relaterte problemstillinger