Meld deg på våre webinarer!

Hvorfor trenger organisasjoner lederutvikling?

En toppleder av den eldre garde stilte meg dette spørsmålet for en tid tilbake. Han benyttet meg som samtalepartner og vi var i dialog om bedriftens situasjon og hvordan virksomheten han jobbet i skulle utvikle seg videre. Han fortsatte … «Da jeg startet i arbeidslivet…. da bare jobbet vi  -  til jobben var gjort. Det var aldri snakk om å trene på ledelse eller å utvikle ledere. Folk gjorde jobben. Ferdig! Så hvorfor trenger vi lederutvikling i dag?

Jeg har drevet med lederutvikling i ulike roller i 25 år, men jeg må innrømme at jeg måtte ta noen sekunders betenkningstid før jeg svarte utfyllende.  

Hva er lederutvikling?

Lederutvikling er en samlebetegnelse på en rekke aktiviteter som har til hensikt å utvikle lederes evne til å lede, og deres evne til å samhandle seg imellom. Eksempler på lederutviklingstiltak kan være ledergruppeutvikling, ferdighetstrening, personlig selvutvikling i lederrollen gjennom coaching, utdanning/undervisning innen ledelsesrelaterte temaer etc.

Det er vanlig å skille mellom aktiviteter som har til hensikt å utvikle den enkelte leders evne til å lede, og aktiviteter som har til hensikt å utvikle kollektiv forståelse og samspill mellom lederne i en organisasjon. Det første omtales ofte som ledertrening – det siste som ledelsesutvikling.  Disse tilnærmingene henger naturligvis sammen.

Det er vanlig å kombinere dem og se på lederutvikling som en systematisk læringsprosess over tid, som skal bidra til å utvikle organisasjonen og oppretteholde dens relevans inn i en ny tid.

Ledelse – en ressurs som må forvaltes og utvikles kontinuerlig?

Gjennom de siste 40 årene har det stadig dukket om diskusjoner om hvorvidt vi egentlig trenger ledelse. Den diskusjonen oppfatter jeg som død. Vi har i dag omfattende dokumentasjon på at ledelse påvirker gruppers og organisasjoners prestasjoner på en rekke prestasjonsvariabler. Se for eksempel Hogan, Kaiser og Craig 2008 «Leadership and the fate of organizations».

Lederskapet i en organisasjon påvirker en rekke arbeidsbetingelser for grupper av medarbeidere som igjen påvirker hvordan de fungerer og deres evne til å skape resultater. Eksempler på en slik betingelse kan være tydelige mål og strategier, handlingsrom og mulighet for selvbestemmelse, tydelig verdigrunnlag, feedback på prestasjoner og tilrettelegging for utvikling m.m. Når ledere utøver ledelse i det daglige bruker de seg selv som «verktøy».

Deres personlighet, atferd og innsikt i hvordan de virker på andre blir da avgjørende for hvor effektive de er i sin lederutøvelse. Vi ser alle at det er forskjell på Donald Trump og Barack Obama. Forskjellen har å gjøre med deres personlighet, ydmykhet og hvordan deres atferd virker på menneskene rundt dem. Hvem får oss til å føle oss vel? Hvem er i stand tik å få det beste ut av oss? Hvem er opptatt av hvilke verdier? Hvilket samfunn ønsker disse personene å skape? Hvem som er leder betyr noe!

Ledelse kan betraktes som en ressurs på linje med andre ressurser en virksomhet besitter slik som mennesker og kompetanse, maskiner, IT-systemer m.m. Denne ressursen må forvaltes og utvikles for å optimalisere virksomhetens verdiskapning overfor for sine interessenter, og for å gjøre virksomheten konkurransedyktig og relevant i en ny tid.

I en tid hvor mantra er å lede medarbeidere til å lede seg selv (superledelse), er det paradoksalt nok ikke mindre behov, men mer behov for ledelse og lederutvikling.   

Å ha en lederrolle er ikke ensbetydende med å utøve ledelse

De fleste som har jobbet en stund vet dette. Litt tabloid kan vi dele ledere inn i 3 kategorier:

    1. Ledere som ikke utøver ledelse.
    2. Destruktive ledere.
    3. Ledere som bidrar til merverdi for organisasjon og medarbeidere.

Kategori 1 

Kategori 1 besitter lederroller, men utøver ikke ledelse. De tilfører ikke virksomheten noen form for verdi i kraft av å være leder. De har typisk ingen klar tanke om hva de vil oppnå med sitt lederskap og fyller tiden med oppgaver og saker som ikke har med det å lede mennesker og gjøre. I beste fall drifter de status quo videre. Ledere i kategori 1 må vi hjelpe til å «velge ledelse» og til faktisk å bedrive ledelse.

Gjennom lederutviklingen bør de utfordres på hva de vil med lederskapet sitt. Det holder ikke å ønske høyere lønn og status. Ofte spør vi disse lederne om hva de vil oppnå sammen med sine medarbeidere? Hva deres kongstanke er? Hvilke verdier de ønsker skal prege arbeidsplassen? Hva har de som personer å by på i en lederrolle som kan hjelpe dem til å utøve effektivt lederskap, og hva trenger de over tid å bli bedre på for å bli ledere som bidrar med merverdi.

Denne kategorien vil ha god nytte av personlig ledercoaching i tillegg til faglig påfyll gjennom workshops og digital læring i jobbsituasjonen. Noen vil gjennom en slik prosess finne ut av at de ikke ønsker å være ledere. Det kan være et godt resultat av lederutvikling og et viktig skritt på veien for å sikre at virksomheten har ledere som liker å lede mennesker.

Kategori 2

Kategori 2 utøver ledelse på en måte som undergraver organisasjonens mål, svekker motivasjon og i verste fall påfører de sine medarbeidere psykiske belastninger og uhelse. Mennesker som har hatt en destruktiv leder kan være sterkt preget av det i lang tid.

Mange organisasjoner er for dårlige til å oppdage å ta tak i destruktiv ledelse. Det kan være meget krevende å utvikle ledere som har vist destruktive mønstre over tid. Deres måte å være på er stert knyttet til personligheten deres.

Det er også krevende fordi de gjennom sin atferd kan ha gjort uopprettelig skade på tilliten deres medarbeidere har til dem. Det vil ofte være nødvendig å få slike ledere ut av lederroller slik at de gjør minst mulig skade i organisasjonen. De kan være dyktige i andre roller. I noen tilfeller kan det være nødvendig å hjelpe dem ut av organisasjonen.

Kategori 3

Kategori 3 er ansvarlige ledere som forvalter maktposisjonen sin på en konstruktiv måte, etablerer tillit til menneskene rundt seg, og ser seg selv som en del av et fellesskap hvor resultater skapes gjennom samarbeid. Kategori 3 ledere er motiverende å jobbe med. De tar ansvar for hele lederrollen, både den forretningsmessige og den menneskelige siden ved lederskapet.

De har en ide om hva de vil og har dette som utgangspunkt for dialog med medarbeiderne. Ett viktig mål med lederutvikling er naturligvis å bidra til at så mange som mulig fungerer som kategori 3 ledere. Ledere i denne kategorien forblir ikke nødvendigvis på dette nivået for godt. De trenger å arbeide kontinuerlig med sitt lederskap og kanskje også lære seg å lede i en organisasjon som over tid har utviklet seg til å bli svært annerledes enn den de en gang startet i.

Å fungere effektivt i lederrollen over tid er en kontinuerlig læringsprosess som organisasjoner kan og bør tilrettelegge for gjennom å utvikle et tilbud av lederutviklingstiltak og å jobbe systematisk med lederskap over tid. Hvis ikke vil de ikke bli så verdiskapende, relevante og konkurransedyktige som de kunne ha blitt.

Derfor trenger organisasjoner lederutvikling.

Administrerende direktør Einar Wergeland-Jenssen

Einar Wergeland-Jenssen

Daglig leder og organisasjonspsykolog 

Einar er administrerende direktør i AS3 Transition. Han er utdannet psykolog – med fordypning i organisasjonspsykologi. Einar har over 20 års erfaring innen organisasjons- og lederskapsutvikling – både som leder og konsulent.

Ta kontakt med oss

Vi tar gjerne et uforpliktende møte med deg om HR-relaterte problemstillinger