Følg vår blogg!

5 råd For bedre Endringskapasitet

av Einar Wergeland-Jenssen, organisasjonspsykolog og administrerende direktør i AS3 Norge

Evnen til å implementere endring effektivt, og med så lave omkostninger som mulig, er avgjørende for enhver virksomhet i disse dager. Derfor synes jeg det er et paradoks at forskning de senere 25 år viser en tendens som synes å holde seg stabil – kun ca 30 % av planlagte endringsprosesser i organisasjoner er vellykkede. Det betyr selvfølgelig ikke at 70 % er totalt mislykket, men det vitner om et betydelig forbedringspotensial.

Kristin Skogen Lund i NHO svarer 16.06 i DN på Eva Grindes innlegg «endelig mandag» i samme avis fra 14.06. Skogen Lund hevder Grinde tar feil når hun mener omstillingsevne ikke er en kompetanse men en holdning. Slik jeg ser det er omstillingsevne ikke noe som utelukkende peker tilbake på enkeltindividers holdninger eller kompetanse alene. Mennesker er i utgangspunktet meget endringskompetente og de færreste har dårlige holdninger. Omstillingsevne handler vel så mye om kollektive ferdigheter, kultur og vaner i en organisasjon.

Eva Grinde har noen gode poenger i sin spalte i DN 14.06. når hun skriver:

«Tvert om vil det trolig være arbeidsgivere som midt oppi den konstante endringen tilbyr forutsigbarhet og trygghet, som vil vinne kampen om talentene fremover»

Jeg er ikke enig i alt hun skriver i sitt innlegg, men hun har et meget viktig poeng. I det turbulente er det mulig å skape stabilitet. Verdigrunnlag og organisasjonskultur varer lengre enn forretningsmodeller. Organisasjoner som trener opp sin endringskapasitet over tid skaper en kultur og en kontekst for medarbeidere hvor endring er en naturlig del av hverdagen. Spørsmålet blir da – hvordan kan organisasjoner trene sin endringskapasitet?

For en tid tilbake ble jeg utfordret av en kunde om å holde et kort og praktisk foredrag om nettopp dette spørsmålet. Kunden var, som Eva Grinde, lei av å høre om alt endringsmaset og ba meg servere noe matnyttig. Jeg kjente at jeg ble trigget av bestillingen. Her får du kort oppsummert essensen - 5 områder organisasjoner kan trene på for å bygge endringskapasitet over tid.

1. Tydeliggjør endringene

Kommunikasjon om endring i organisasjoner har ofte en slagside mot et strategisk og abstrakt nivå. Budskapene fra toppledelsen kan høres fornuftig ut og det er ofte ikke mulig å være uenig så lenge det kommuniseres på dette nivået. ”Verden endrer seg og det må vi også... Jepp”.

Man skal derimot ikke pirke så mye i medarbeideres forståelse før spørsmålstegnene popper opp som i ei popcorngryte. Hva er det egentlig dette betyr i praksis? Hvorfor er dette strengt nødvendig å gjennomføre disse endringene? Hva betyr dette for meg? Hva skal vi slutte med? Hva skal vi gjøre annerledes? Ofte er det mye som ikke krever endring - kartlegg dette også.

Her blir mellomledere meget viktige som endringsagenter. Deres evne til å være pedagoger og å tydeliggjøre endringene i termer av atferd og tankesett er en kritisk suksessfaktor. For å skape tydelighet i endringsarbeid er det nødvendig å gi mellomledelsen et «forsprang»  og å gi dem muligheten til  ”preppe” seg på å være pedagoger og å samskape forståelse med sine medarbeidere gjennom dialog. Ingen ledelse kan på forhånd planlegge organisasjonsendringer alene. Tydeliggjøringen av endringene skjer i tett dialog med kompetente medarbeidere. Dette krever trening.

2. Integrer transisjonsperspektivet i endringsarbeid

Jobbendringer som oppleves som betydningsfulle, setter oss i en psykologisk overgangsfase for en periode. I forbindelse med endring vil organisasjonen bære preg av nettopp dette. Individene, og dermed organisasjonen, settes i en overgangstilstand. I AS3 kaller vi dette transisjon – og det er et uttrykk for psykologiske tilvenningsprosess som settes i gang når individer og grupper beveger seg fra en tilstand til en annen. Det tar nødvendigvis noe tid å gjenvinne balansen i psykologisk forstand. Ofte finnes ikke denne tiden og vi får fort den korte prosessen som til syvende og sist ble lang og dyr.  

Medarbeidere flest er endringsdyktige dersom det tilrettelegges og skapes en form for psykologisk trygghet. En måte å gjøre dette på, er å anvende innsikt om transisjoner i måten man designer endringsprosesser og i måten lederskap utøves. Organisasjoner som trener på dette, gjennomfører ikke endringer så raskt som mulig, men så raskt som det er mulig.

3. Vurder farvannet for endring

Som en skipper som står på brua og vurderer vær og farvann, må ledere vurdere hvilke motkrefter og prokrefter planlagte endringer vil utløse i organisasjonen. I alt endringsarbeid vil en møte både prokrefter og motkrefter.

Motstand betyr ikke at enkelte medarbeidere er motstandere eller at de ikke er endringskompetente. Ledere som forklarer motstand med stabile egenskaper ved sine medarbeidere (for eksempel at de ikke er endringskompetente) kjører seg selv ut på sidelinjen og mister grepet. Motkrefter handler typisk om tre grunnleggende forhold: mangel på mening/forståelse knyttet til endringene, manglende tillit til dem som leder endringsarbeidet og utsikter til personlig tap. I stedet for å skylde på medarbeidere når endringsprosessene taper moment, let heller blant disse tre årsaksfaktorene og still deg spørsmålet om hva du kan gjøre for å påvirke dem.

4. Tydeliggjør medansvar

Når valg er tatt og beslutninger fattet, sliter mange organisasjoner med gjennomføringsevne. Blant de viktigste forklaringene på dette er utydelig overlevering av ansvar. Tydelig ansvarsoverlevering krever egne prosessuelle aktiviteter. Det holder ikke med en medarbeidersamtale i året.

Ansvar bør overleveres både til enkeltindivider og til grupper/enheter/team. Det bør gjennomføres egne møter for ulike grupper innad i organisasjonen, slik at det tydeliggjøres hva medlemmene av gruppene skal holde hverandre gjensidig ansvarlige for. Når vi forplikter oss overfor en gruppe øker sannsynligheten for medansvar.

5. Ledertrening

Skal du løpe New York Maraton hjelper det lite å si; ” jeg trente i fjor”. Slik er det også med endringsledelse. Det er så mye vi kaller lederutvikling – alt fra akademisk undervisning til dypdykkende personlig utvikling.  Hvis jeg ser et problem på dette feltet, er det ikke at ledere mangler teoretisk ballast, men at de mangler evnen til å omgjøre forståelse til praktisk handling.

En stor andel ledere i dag har mastergrad i ledelsesfag. Det er bra, men det er ingen garanti for utøvelse av god ledelse. Organisasjoner som vil utvikle endringskapasitet må legge til rette for at ledere kan trene i hverdagen. Det må til for å bygge en stabil kultur som dyktiggjør organisasjoner til å mestre høy endringstakt. I dette ligger endringskapasiteten.  

God treningsøkt og lykke til!

Er dere klare for endringer?
Frokostseminar hos AS3 Transition
frokostseminarer

Endringsledelse og endringskapasitet

Meld deg på våre gratis frokostseminarer!

frokostseminarer
Nyhetsbrev

Vi deler så mye vi kan av egen kompetanse